這周我在看一本由Chip 和Dan Heath編寫的書，書名為Switch。它講述了怎樣通過制定標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施轉(zhuǎn)變。這讓我想起了在80年代末期Tony Robbins的第一本書《Unlimited Power》，講述了他怎樣通過對(duì)最好的射手進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，來為美國軍方開發(fā)一個(gè)訓(xùn)練項(xiàng)目。
基于此，我開始對(duì)招聘最佳案例進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，以幫助公司招到優(yōu)秀的雇員。這個(gè)流程最后發(fā)展為“基于績效的招聘”（Performance-based Hiring.）。它包含兩部分：最好的用人經(jīng)理是如何招人的，被招到的優(yōu)秀雇員又有什么特征。這里有一個(gè)簡單的介紹。
最好的用人經(jīng)理有哪些特征？
1）直白地闡明期望。提出需求的用人經(jīng)理要能夠提供清晰的工作描述，這些描述包含4到5個(gè)關(guān)鍵績效目標(biāo)，只有達(dá)成這些目標(biāo)，一個(gè)崗位才能被視作成功履職（達(dá)到業(yè)內(nèi)前25%的績效）。
2）只要求頂尖人才，毫不妥協(xié)。正如最好的教練一樣，優(yōu)秀的經(jīng)理不需要讀Jim Collins的《從優(yōu)秀到卓越》，就能夠明白引進(jìn)優(yōu)秀人才是使團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。
3）全身心投入招聘項(xiàng)目。過去的35年，我與超過500個(gè)有招聘需求的經(jīng)理有過直接接觸。那些持續(xù)招收優(yōu)秀人才的經(jīng)理會(huì)在面試前、面試中和面試以后花更多的時(shí)間在候選人身上。在潛在人選成為正式候選人之前，所有探索性的搜索和調(diào)查都是基礎(chǔ)。
4）重視潛力勝過看重經(jīng)驗(yàn)。候選人確實(shí)需要具備基本技能。但能夠抓住頂尖人才的招聘經(jīng)理更重視高潛力，而不是候選人冗長的實(shí)習(xí)簡歷和能力列表。
5）調(diào)整工作以適應(yīng)對(duì)的人，而非調(diào)整人來適應(yīng)工作。不論眼下是否有匹配給候選人的特定工作，優(yōu)秀的經(jīng)理永遠(yuǎn)愿意與人才會(huì)面。他們也愿意提供開放性的職位來吸引有能力的人。
6）對(duì)每一個(gè)招募決策負(fù)全責(zé)。雖然用人經(jīng)理們把大部分招人的工作都交給了人力資源部，但最終是用人經(jīng)理們對(duì)所有招募決策和結(jié)果負(fù)全權(quán)責(zé)任。
最佳候選人有哪些特征？
當(dāng)我成為一名負(fù)責(zé)招募的HR時(shí)，一旦開始接觸我不熟悉的職位，效率就會(huì)大大降低。直到我開始使用Tony Robbins的方法，情況才有所改善。為了解一個(gè)職位，我得向部門經(jīng)理詢問優(yōu)秀的候選人的特征。盡管每個(gè)職位的要求不盡相同，還是能通過具體案例發(fā)現(xiàn)共同的原則：
商業(yè)分析軟件方面最好的銷售人員通常以月為單位，制定針對(duì)20個(gè)潛在客戶的銷售計(jì)劃。同時(shí)，他們會(huì)在第一次見面之前，為每個(gè)公司準(zhǔn)備一份初步的需求分析。
熱線服務(wù)中心最好的代表為了銷售會(huì)與客戶閑聊3到4分鐘之后再開始推銷訂單。
管理復(fù)雜項(xiàng)目的人第一件事通常是弄明白具體遇到了哪些問題和挑戰(zhàn)，通過對(duì)這些問題進(jìn)行利弊權(quán)衡式的全面分析，他們提出一個(gè)包含資源需求和備選方案的計(jì)劃。在計(jì)劃得到充分溝通和認(rèn)可之后，他們?cè)賹⑵湄瀼貙?shí)施。
在開始動(dòng)手寫下第一行代碼前，最好的游戲軟件開發(fā)人員會(huì)盡力理解并記錄下客戶的需求。這種“設(shè)計(jì)之前先定義”的概念，也適用于許多行業(yè)。
從大量案例中總結(jié)共同點(diǎn)，重視用人部門的實(shí)際需求，通過仔細(xì)評(píng)估和負(fù)起全責(zé)，用人經(jīng)理才能招到最好的人才。
