人力資源部程經(jīng)理早上剛走進辦公室，還沒坐下，直屬項目工程部的馬經(jīng)理就堵在門口了：“程經(jīng)理，得再給我們找個電氣工程師，那個李工不行?。 ?/div>
“弱電那塊不怎么懂行啊，咱們這個項目智能化要求又這么高，現(xiàn)場很多問題處理不了?！?/div>
“我記得他簡歷上不是說之前項目上強弱電都負責過嗎？我們還找人做過了解，你們不是面試過嗎？”
“面試嘛，只能談些理論化的東西嘍……”
“這……”程經(jīng)理有些不爽，也有些失落，話到嘴邊卻不知道怎么說，便陷入了沉思。
專業(yè)能力考察是一件讓人力資源部門比較頭疼的問題。究其原因，有兩個難點：其一是人力部門不具備專業(yè)水平直接判斷的能力，其二是不能有效組織業(yè)務(wù)部門開展評估。
對于人力部門，不能直接判斷應(yīng)聘者專業(yè)能力水平，并不意味著無法判斷。通過對應(yīng)聘者有效經(jīng)歷的盤點，也可以間接地保證專業(yè)能力狀況。這一般通過與應(yīng)聘者核實，或者是背景調(diào)查的方式實現(xiàn)。
1.背景調(diào)查
是另外一種核實應(yīng)聘者有效經(jīng)歷的方法。然而現(xiàn)實操作時，由于我們實際很難獲取必要的負面信息。
我們建議不妨在核實見證人身份的前提下，向?qū)Ψ皆儐枺杭偃鐟?yīng)聘者到任后沒有能夠很好的完成職位工作，您認為可能會是什么原因？這意在通過假設(shè)提問，挖掘見證人言不由衷的想法。
另外，當你需要詢問多名見證人時，最好保證所詢問事件的一致性，以相互印證。當然，職位關(guān)鍵勝任標準中關(guān)鍵經(jīng)歷的明確是開展上述工作的前提。
對于業(yè)務(wù)部門，人力部門需要應(yīng)對的是，改善業(yè)務(wù)部門對于專業(yè)能力評估過于隨意的狀況。這可以通過建立專業(yè)能力考察題庫，并且明確專業(yè)能力考察程式兩個方面實施。
2.組織筆試
較大規(guī)模的企業(yè)，知識積累比較豐富，可以組織內(nèi)部核心專業(yè)部門編制一些專業(yè)能力考察題庫，作為應(yīng)聘者專業(yè)能力考察的工具。
需要注意的是，考察題庫的編制要盡量控制其實用性和通用性，過于理論、局限的考察內(nèi)容都不是有效的專業(yè)能力判斷標尺。對于規(guī)模尚小或者積累尚淺的企業(yè)，可以考慮采用外部考察題庫。
3.專業(yè)面談
也可以通過面試的方式， 相對簡單地判斷應(yīng)聘者專業(yè)能力水平。但要特別注意，不能任由業(yè)務(wù)部門隨性發(fā)揮。
建議人力資源部門與業(yè)務(wù)部門共同明確專業(yè)問題的若干方向。譬如，1個專業(yè)前沿問題+1個專業(yè)實操問題+1個客戶理解問題。其中的專業(yè)實操問題，最好是企業(yè)面臨著或面臨過的實際問題。
案例三：如何讓候選人認識潛在挑戰(zhàn)？
單經(jīng)理的不詳預感又被不幸印證了。設(shè)計部經(jīng)理任職剛剛?cè)齻€月，還是沒能在這片熱土上落地生根，果斷提出離職。
“已經(jīng)是第三個了！”單經(jīng)理無奈的嘆了口氣，“這可怎么辦？”
在不到兩年內(nèi)，單經(jīng)理為公司設(shè)計部招聘了三位經(jīng)理，三位各具特點：
第一位來自當?shù)匾患倚〉禺a(chǎn)公司，離職原因是其上級馮總不認可其專業(yè)水平；
第二位來自當?shù)匾患抑O(shè)計院，專業(yè)上有想法、有水平，但與馮總因為思路不一致發(fā)生過幾次直接沖突，后續(xù)工作開展不大順心；
第三位就是提出離職的任經(jīng)理，挖自另一家規(guī)模較大的地產(chǎn)公司，有多年的設(shè)計管理經(jīng)驗。問及為何離職時說：“之前不了解馮總的風格，知道之后想想還是算了，這么大年紀了，不愿意再委屈自己了。”
馮總是公司的元老級常務(wù)副總，分管工程技術(shù)口工作。老工程師出身，做事雷厲風行、簡單直接，不大會給人面子，自己又有點兒好面子。 “做技術(shù)的都是一根筋！”單經(jīng)理狠狠地說。
從任經(jīng)理的離職感言我們可以了解到，任經(jīng)理在入職前并不了解任職后將面臨的挑戰(zhàn)。在花費了幾個月的時間“學習”之后，任經(jīng)理終于認清現(xiàn)實，堅決地選擇了離開。我們也可以想象，任經(jīng)理離開之時，一定對單經(jīng)理充滿了不滿。
以單經(jīng)理為首的人力資源部門在第三次招聘過程中犯了一個很大的錯誤：他們沒有將這一挑戰(zhàn)告知候選人，或者，他們根本沒有將此視為問題。
面試如同相親，雙方對于“婚后”生活認識越充分、客觀，交流越透徹，越利于準備和選擇。對于關(guān)鍵職位，人力資源部門在組織招聘面試前，應(yīng)該明確職位的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：這些挑戰(zhàn)有的是職位本身工作性質(zhì)產(chǎn)生的，有些是與人或者環(huán)境相關(guān)的。
例如，與領(lǐng)導工作風格的適應(yīng)性、出差要求、生活或工作習慣（喝酒、連續(xù)加班等）的調(diào)整等都有可能成為關(guān)鍵挑戰(zhàn)。面試官不僅要問“您認為您的哪些方面經(jīng)歷/能力能夠勝任這一職位工作？”還要在此基礎(chǔ)上與應(yīng)聘者中肯地溝通任職潛在關(guān)鍵挑戰(zhàn)。求職者審慎地考慮、探討這些方面，也是認真對待應(yīng)聘職位的表現(xiàn)。
這一案例還讓我們認識到個性適配的重要性。對于馮總這樣具有典型老虎和孔雀型特征的領(lǐng)導，選配下屬時，即使是找一名較強人際管理技能的人仍然是不夠的。因為這樣的人忍得了一時，忍不了一世。最好能夠找到個性上能夠與之互補，并且具有一定人際管理技能的候選人。畢竟，讓一只火雞上樹不如另尋一只松鼠。
企業(yè)可以借助一些成熟的測評工具，對應(yīng)聘者的個性特征進行評價，并指導招聘決策，例如MBTI、DISC、PDP、大五人格等。當然，促動業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導進行適當?shù)恼{(diào)整也是有必要的。
