項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，就會對至少一個項目目標造成影響，比如范圍、進度、成本、質(zhì)量等，項目風險也可能對組織或組織的目標造成影響，比如財務、聲譽等。

　　項目從構(gòu)思的那一刻起，就存在著風險。而應對風險的方式，并不總是規(guī)避。項目風險管理的目的在于提高正面風險的概率或影響，降低負面風險的概率或影響。從而提高項目成功的可能性。如果風險給項目造成的威脅在可以承受的范圍內(nèi)，并且與可能得到的收獲是相平衡的，那么這個風險就是可以接受的，要想在充滿不確定性的大環(huán)境下取得成功，組織應該致力于在整個項目期間，積極而又持續(xù)地開展風險管理。

　　風險識別的主體，應該包含項目中的團隊成員在內(nèi)的各方干系人，而不只是項目經(jīng)理。組織中的每個層級，都必須有意識地積極識別，并有效管理風險。系統(tǒng)化的風險識別，是一個反復進行的過程，應該從構(gòu)思階段開始，貫穿項目規(guī)劃和執(zhí)行的始終。

　　識別風險過程的主要輸出，就是初始的風險登記冊，包括已識別的風險清單，以及潛在應對措施清單。對于已識別的每個風險，都要評估其概率和影響，并進行優(yōu)先排序。

　　其中，風險概率是指每個具體風險發(fā)生的可能性，風險影響則是風險對于項目目標（進度、成本、范圍、質(zhì)量）的潛在影響。

　　你可以通過訪談或會議的形式來進行風險概率和影響的評估，參與人員包括熟悉相應風險類別的人員，以及項目外部的經(jīng)驗豐富人員。

　　冰山下的風險

　　執(zhí)行中最大的風險，不是那些顯而易見的、冰山上的風險，那些冰山下看不見的風險，往往才是最要命的。通常，項目組中最壞的情況是，大家對項目里的風險避而不談，避談風險的原因可能是：

　　缺乏風險的溝通渠道

　　提出來也沒有用

　　老板會認為自己沒能力管好當前的項目

　　沒有人反饋風險，不代表沒有風險

　　如果項目經(jīng)理只能依靠正常的渠道識別項目風險，這類問題就不可避免。那么，如何識別冰山下的風險呢？

　　其實，當尋常的渠道不管用的時候，就要看項目經(jīng)理的信息網(wǎng)絡了。項目經(jīng)理一定不能脫離團隊。如果沒有群眾基礎，只是坐等著別人給你上報風險，那你的工作就遠遠沒有做到位。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須是一個優(yōu)秀的“情報人員”，上至最高的項目發(fā)起人及組織的各層決策者，下至項目最邊緣的人群，比如外包、實習生、短期借調(diào)支持人員等，你都要跟他們建立廣泛且深入的聯(lián)系

　　你需要的是一顆真誠交流的心，去關注項目中的每個角色、每個成員的需求，理解他們的困難，愿意為他們提供發(fā)展的機會，幫助他們?nèi)カ@得更大的成功，僅此而已。

　　你識別出的風險越多，項目的風險就越低

　　對于發(fā)生概率很高的嚴重風險，一定要提前準備風險應對方案和危機應急預案。一旦風險和危機來臨，應急預案就可以有效地降低風險的損失和危機帶來的災難

　　同時，在項目排期時，你要確保有相應的故障演練計劃，并且做好充分的準備。也許有些風險預案永遠也用不上，但是這并不是說它們是多余的。在風險降臨的危機關頭，它們的價值就會凸顯出來

　　在項目執(zhí)行期間，已識別的風險會不斷地變化，新的風險也會產(chǎn)生。你需要在每周的項目狀態(tài)同步會議上，對風險進行再評估，并通過周期性的風險審查，來識別新的風險

　　1.治未病，建立系統(tǒng)性保健機制

　　為什么會存在那么多的瞞報呢？

　　因為在當時，及時匯報延期往往只會招來一頓責罵。實際上，越是嚴格控制的系統(tǒng)，越是有問題都窩著藏著，很可能一出問題就是大問題。事物的發(fā)展，總是從量變開始的。為了防止風險演變成問題，就要在項目早期，建立系統(tǒng)性的保健機制。所謂的“治未病”，就是說要未病先防，事后不如事中控制，事中不如事前控制。

　　關于執(zhí)行中的風險，群眾永遠是最有發(fā)言權(quán)的。如果這個系統(tǒng)是健康的，一定是可以自行去呈現(xiàn)和反饋風險的。而建立系統(tǒng)性保障機制的關鍵就在于，你要致力于持續(xù)改善人與人之間的互動品質(zhì)，提升項目團隊的健康度。

　　經(jīng)常做匿名的問卷收集或訪談，定期做一場坦誠布公的復盤會，都是系統(tǒng)性保健的好方法。做調(diào)查問卷，是項目經(jīng)理了解團隊的重要方式之一。在每個重要版本結(jié)束時，你都可以用調(diào)查問卷的形式，收集大家的意見，其中有兩個典型的問題：

　　對這個版本研發(fā)過程的綜合評分（包括迭代方式、工作量、工作壓力、團隊配合、時間管理等各個方面），這反映了過程滿意度；

　　對這個版本功能設計的滿意度，即產(chǎn)品認可度

　　你要堅持在多個版本中反復使用，積累數(shù)據(jù)，你就可以通過各個版本的數(shù)據(jù)變化，看到團隊狀態(tài)的起伏和健康度的走勢。當團隊對產(chǎn)品的發(fā)展方向產(chǎn)生疑慮或不認可，抑或是對過程中的管理方式或協(xié)作狀態(tài)不滿的時候，你要允許團隊各抒己見，充分溝通表達。事先預防永遠勝過事后糾正，如果你有意識地在團隊中構(gòu)建這樣的常規(guī)反饋渠道，系統(tǒng)性風險提示和保健的作用就會逐漸發(fā)揮出來。

　　項目經(jīng)理不是只要管理好常規(guī)執(zhí)行風險就可以了，真正會導致項目失敗的致命風險，往往在項目一開始就埋下了。比如，公司高層對于項目的態(tài)度和預期、項目目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性、項目所依賴的重要資源方的合作關系、競爭對手及行業(yè)市場狀況的變化、政策變化、監(jiān)管風險等。

　　一旦致命風險真的發(fā)生，很可能會回天乏力。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，可以從過往經(jīng)歷的失敗中，敏銳地嗅到危險的味道。那么，項目經(jīng)理可以做些什么呢？

　　第1步：挖掘出這些致命風險，把它們變?yōu)榭梢姷摹⒖烧劦?。很多管理者非常關心執(zhí)行中的風險，卻對于這類致命風險諱莫如深，只留在自己腦子里，這樣反而是最危險的。致命風險的挖掘，通常會讓我們對項目背景的理解更加透徹，并對那些影響到項目生死存亡的關鍵要事，有更加清晰的認知和規(guī)劃部署。

　　第2步：正視風險，不存僥幸心理。你要和發(fā)起人一起想辦法，發(fā)動核心團隊，合力去制定應對策略。

　　第3步：在項目的核心團隊中，周期性地梳理和同步風險狀態(tài)。

　　其實，在互聯(lián)網(wǎng)領域，成功突圍者大多都是一路坎坷，從各種致命風險中爬出來的，堪稱九死一生。致命風險的存在，本身就是一種警醒。加速構(gòu)建核心能力，不斷拓寬“護城河”，才是最根本的應對之道。

　　風險是一種不確定的事件或條件，用辯證的眼光看，風險的另外一面就是“機”。互聯(lián)網(wǎng)領域的產(chǎn)品創(chuàng)新，大多是一場跳進未知的冒險，這給傳統(tǒng)的風險觀帶來了極大的沖擊。在項目管理的過程中，步步為營的風險管理之外，積極把握不確定性帶來的機會，提升系統(tǒng)的反脆弱能力，達到最優(yōu)的效果，是項目經(jīng)理需要持續(xù)修煉的功。