目前普遍運(yùn)行的崗位價值評估，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列。

崗位價值評估產(chǎn)生的根源和意圖，即為什么要進(jìn)行這項工作，要解決什么問題呢？

20世紀(jì)80年代以來，出于各種原因，工作分析和崗位評估作為企業(yè)管理經(jīng)久不衰的熱點(diǎn)之一，其中西方國家的公平報酬法的要求，即要求類似的工作內(nèi)容需要同等報酬，在崗位評估的發(fā)展中起了巨大的推動作用。

報酬平等的概念不僅對雇員的工作士氣、組織承諾、績效起著重要的作用，也是報酬必須符合同工同酬的法律要求(如美國1963年的平等報酬法案及1964年的公民權(quán)利法案)。由于在性別平等報酬訴訟案中的作用，崗位評估倍受矚目(ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，崗位評估的方法和結(jié)果成為與性別相關(guān)的報酬歧視訴訟案中的決定性因素。同時，它也是是否遵守美國聯(lián)邦和地方政府公平報酬法律的焦點(diǎn)(ReichenbergNE1986)。

20世紀(jì)80年代的崗位評估研究集中于崗位評估方案的心理測量特征，如Doverspike Carlisi，Barrett·Alexander等人于1983年關(guān)于崗位評估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)對崗位評估計劃中性別偏見的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。

大多數(shù)崗位評估方案通過對一系列報酬要素的排序或評分，使衡量工作的價值成為可能，用于衡量工作價值的這些報酬要素通常屬于技能、責(zé)任、努力和工作條件四大范疇。事實(shí)上，這四大類型的報酬要素也是美國1963年公平報酬法案的要求。

由此我們可見，崗位價值評估最根本的意圖在于確定合理的薪酬定價。而公平合理的薪酬激勵是讓員工勞有所得，提高員工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)然崗位價值評估還有一些延伸的意義和價值，比如為職員的晉升通道進(jìn)行指導(dǎo)，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導(dǎo)員工行為和努力方向等。

那么，目前的崗位價值評估體系是否實(shí)現(xiàn)了這樣的目的意圖呢？

我們先來看看目前最流行的兩個崗位價值評估工具，國際職位評估系統(tǒng)和海氏崗位價值評估體系。

國際職位評估系統(tǒng)（IPE）共有4個報酬影響因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響(Impact)、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。

這是在其原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位人力資源咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。

國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，是按崗位的投入、過程和產(chǎn)出的邏輯思路進(jìn)行的。即一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”。然后，篩選相互獨(dú)立、且對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個因素在體系中的權(quán)重。

海氏崗位價值評估系統(tǒng)則也是按崗位投入、過程、產(chǎn)出的全過程，進(jìn)行影響薪酬的崗位因素進(jìn)行選取，主要采用了3個因素：知能（技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系），解決問題（思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)），應(yīng)負(fù)責(zé)任（行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)）。

通過這兩個工具基本上可以評定崗位之間的“相對價值”，尤其直線上下級崗位之間的相對價值。但現(xiàn)行的崗位價值評估體系的不足之處在于：

現(xiàn)行的評估工具對橫向崗位價值之間的比較就較為欠缺。一個營銷部長和一個生產(chǎn)部長之間價值就很難由此準(zhǔn)確的反映出來，從投入來說他們需要的知識與能力之間的相對價值難于比較，從“解決問題”“溝通”“監(jiān)督范圍”這一生產(chǎn)過程，及“應(yīng)付職責(zé)”的產(chǎn)出都缺乏橫向科學(xué)的比較。這樣很難針對企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力進(jìn)行激勵，如果企業(yè)是低成本戰(zhàn)略或注重技術(shù)的核心競爭力，那么對不同的部門側(cè)重就不同。但目前的評估體系不能體現(xiàn)這一點(diǎn)。

另外，崗位價值評估主要建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)上制定的薪酬等級，外部因素只是一個參考，外部市場上價值相同的崗位在內(nèi)部評價中所得到的點(diǎn)數(shù)卻有高有低。在這種情況下，組織中各種崗位之間的內(nèi)部公平性被理所當(dāng)然地排在第一位，而外部公平性則只能排第二位。實(shí)際上崗位薪酬的確定就和產(chǎn)品定價一樣，關(guān)鍵的不是基于成本和公司的盈利目標(biāo)，更重要的是市場供需關(guān)系及競爭者定價。

因此，基于目前崗位價值評估方法下的薪酬設(shè)計就有缺陷，不能實(shí)現(xiàn)很好的激勵效果和指導(dǎo)作用，不能實(shí)現(xiàn)崗位價值評估的價值。針對存在的問題我們提出以下改進(jìn)思路

1、將崗位價值評估的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性

薪酬的外部公平性比內(nèi)部公平性更重要。當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他會把自己付出和收獲的相對數(shù)和市場上同一崗位的相對數(shù)相比較，當(dāng)員工感覺不公平時，就會發(fā)生跳槽、消極怠工等現(xiàn)象。而內(nèi)部不同崗位之間由于工作差異性較大，所以可比性較小。即使存在一些薪酬分配的不合理性，導(dǎo)致的影響相對外部的不公平性也較小。故應(yīng)該把外部的公平性放在第一位，或僅僅參考外部市場的價格進(jìn)行崗位薪酬定價。

近年來，國際上的許多企業(yè)采取的薪酬戰(zhàn)略首先從外部市場入手，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果，而只是在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平。它也不試圖對跨職能的職位之間的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。

2、基于企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力的崗位價值評估

目前崗位價值評估主要體現(xiàn)了縱向崗位（直線上下級）之間的相對價值，其實(shí)更重要的是實(shí)現(xiàn)橫向崗位價值之間的比較，然后連接薪酬，實(shí)現(xiàn)激勵的目的。