績效評估對一個企業(yè)的發(fā)展來說是極其重要的，關系到企業(yè)管理者與員工間項管理溝通?？冃гu估結直接影響薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸員工切身利益。但是不難發(fā)現(xiàn)績效評估的效果并不那么好，比如：員工參與程度低，評定的分數(shù)不能有效拉開檔次，不同部門之間平均分數(shù)相差懸殊，績效評估無法進一步深化等等。
那么應該如何做好績效評估呢？好獵頭認為要做好績效評估首先要明確幾個先決條件：
1.明確人力資源管理工作是一把手工程
已有不少大中型企業(yè)在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監(jiān)職務，并在其它部門建立人力資源崗位。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門每個員工工作的組成部分。而人力資源戰(zhàn)略也應成為三種不同層次上的戰(zhàn)略：部門、跨部門及企業(yè)。
企業(yè)進行人力資源的戰(zhàn)略管理需要有對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。同時人力資源部門也確實真正成為整個企業(yè)的軸心部門，把人力資源管理工作滲透到每個其它的部門。
2.工作分析是人力資源管理中鐵三角的核心
人力資源管理決策必須建立在其基礎工作之上，不然則成為沙灘的樓房。人力資源管理的最主要基礎工作有：工作分析、績效評估和工資福利獎金制度。可以說這三項內(nèi)容是人力資源管理中的鐵三角。
其中基礎中的基礎即是工作分析，工作分析明確該項工作的性質(zhì)，包括做什么，怎么做和為什么要做。并以此生成工作規(guī)范（做該項工作所需的能力、技能、知識、背景等），工作說明書（工作分析+工作規(guī)范+工作分類）。
工作分析需要大量的繁瑣的工作和各個部門的有效配合，往往進展比較緩慢。實際操作中往往由于工作量大，缺少其他部門的配合，包括部門經(jīng)理對此項工作的真正意義認識不深，難度非常大。但是，實際上一個企業(yè)有沒有精確的工作分析是判斷一個企業(yè)管理水準的標準之一。
工作分析是績效評估和工資福利獎金制度的基礎。因為，只有讓員工明白了做什么，怎么做和為什么要做，才能對其工作的業(yè)績進行評估（對該項工作的價值作出量化的評價），并給以合理的報酬。
3.明確績效評估的作用
員工往往對績效評估的作用有兩種期望：
⑴與獎金、升遷等利益掛鉤。其實與利益因素掛鉤是績效評估的首要目的，也是必要前提條件。無法與利益掛鉤的績效評估也無法成為真正意義上的績效評估；
⑵與員工的職業(yè)規(guī)劃相聯(lián)系。通過績效評估，上級應幫助其下級進行職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，成為一種激勵的途徑。
建立在一把手工程和工作分析前提之上，并賦予正確的評估原則（明確化、公開化、客觀、單頭考評、反饋、差別化的原則）和合理的方法和程序的績效評估，才能解決績效評估中普遍出現(xiàn)的問題，使績效評估成為人力資源管理過程中最關鍵的轉(zhuǎn)折點：
績效評估實際上是一個公司從粗放型經(jīng)營到科學管理的轉(zhuǎn)折點。
以上所指的績效評估均為個人工作的績效評估（JobPerformanceAppraisal），而實際上從工作績效評估可以深化到部門的績效評估、企業(yè)的績效評估等不同層次。
以上三個先決條件是績效評估能夠做好的基礎，企業(yè)人力資源部門只有明確這幾個先決條件才能進一步做好企業(yè)的績效評估工作。
